網絡型快運的創新在哪裏?
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    網絡型快運的創新在哪裏?

      信息來源:   發布時間:2019-03-01  點擊數:

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    盡管年初申通快運的籌網遭遇了擱淺,但今年以來,隨著以「順心捷達」為標誌的一批公司的啟網,網絡型快運的組建運營又是熱鬧的一年。但靜靜觀察和品味,AG亚游集团會發現,各家企業都標榜會泡出一壺好茶的網絡,而實際上並沒有新意、新味。正如網友所說,都是在打嘴仗,在拚命想跳出快遞同質化的窘況下,又跳進了快運同質化的困境裏。

    那麽快運網絡創新機會在那裏?解決的途徑有哪些?

    盡管知道的人不一定會跟你說原因和方法,但對於新啟運的網絡來說,一定要將重心放在積極尋找和求教現實中的問題,避免重陷已有網絡的泥潭。今天,筆者從結算方式、機製創新、分撥運營三大塊來談談見解。

    結算方式

    在結算價格方麵,中通快運、順心捷達等企業自恃網絡優質,因此不會像壹米滴答那樣以超低價放給網點。這就造成了有些網點運價不適合市場,難以攬貨,虧錢退出。不放運價,不保網點,網絡大局和貨量都受影響。

    但另一方麵,客觀地說,市場上有不少經營得好的區域和運價高的網點。也就是說同一網點或客戶,可能區城內的件僅收到保本價,而外圍長線的件能收到好價格。但這種情況下,總公司卻沒多拿一分錢。

    這就是目前快運、快遞企業按底價結算的問題所在。

    比如前兩天,某客戶要AG亚游集团將其29件返修設備寄往廣州。這些設備共465公斤,按3.50/公斤收費,除去出貨的1.20/公斤(若走快運僅需0.7/公斤,實際上客戶不急,隻是運價到位了AG亚游集团沒有給其改網絡),AG亚游集团一票貨淨賺1000多元。但你想想,公司連一顆糖的甜頭都沒有嚐到,更不用說分個5%出來。

    在市場和站點的逼迫下,公司不斷把結算底價放低帶你玩(也不得不這樣做),而你給客戶的價格是超出正常價格的高價。公司不僅一分錢的收益也得不到,此外還要承擔爆倉、加班車等成本費用,按照這樣的玩法,公司自然就很難盈利。而且做得越多,做得越大,虧得越多。這也是目前零擔領域大規模虧損的原因之一。

    公司可以放低價、促銷價、成本價甚至是減虧價,分擔站點的困難,但前提是網點能將多收的運費也分一部分給公司,比如按營收比例的分成來結算。你收的低,分成給公司的就少;你收的高,分成給公司的就多。

    例如AG亚游集团這裏規模和利潤都做得不錯的宏遞快運、千一快運,對各加盟點都釆用此種營收結算的方式。以華東到廣東為例,核定五五分成,收客戶1.50/公斤,分給公司0.75/公斤;收到高價5.00/公斤,就分給公司2.50/公斤;若隻能收到0.60/公斤,那分給公司後還能得到0.30/公斤,比做區內件的毛利要高得多。

    表麵上看公司分得的0.30/公斤,隻是減虧價,但在車輛空置的情況下,全網這部分收入累計起來也不可小看。若當天沒有空位,那就安排次日,對於不能接受延時裝貨的網點或線路,公司臨時作最低運價的提前性預警。

    理論上來說,營收結算的方式下,網點在攬貨上會更加主動,因為哪怕是虧損價自己也能分成,裝上車就有利潤。而按底價結算不僅價格低,裝上車了還要倒虧,自然不會主動去收貨。

    在過去,采用營收結算方式並不容易,尤其是對於快遞企業來說,難以承受人工成本帶來的壓力,隻有一些國際快遞或國有運輸單位收款分拆使用過。但現在技術早已成熟,技術難點變成小菜一碟,真正的難點是弄虛作假。

    不過,這種結算方式的實施,還需要借鑒已有公司的經驗,進行專業的評估,規範業務操作方式。而且,需要實際基層業務工作能力非常強的人來實施。

    此外要注意的是,並非新開網絡要全麵轉化成營收結算,這樣做的難度很大,所以隻能是老線老辦法,新線新辦法。尤其是特殊線路的開發,比如拉薩線,采用保本的底價結算很難打開局麵。

    營收結算的具體方案,有多種類別,最簡單的是線性結算和階梯結算兩種。其中,階梯結算能更照顧到網點和公司的利益。同時,促銷降價的情況下即使有人弄虛作假,營收結算也會強於底價結算。

    這裏稍微補充一點,底價結算、營收結算這兩種結算方式反映在管理上,是截然不同的。在底價結算中,公司要的就是你的量,不管是品質提高,還是運價上升,好處都是你的,不會給公司帶來一分錢。而營收結算,公司要的是運價的上升、營業額的擴大,你和公司所要做的就是怎樣來提質提價,這更像是一種鬆散型的直營化管理。

    機製創新

    網絡型快運的機製創新,我認為,還有線路加盟一種模式。

    從理論上來講,快運、快遞是由網點和線路組成的,而目前所有的快遞、快運,做的都是點的加盟。如果把線的加盟也做起來,那麽就相當於插上了兩個翅膀飛行。因為線路加盟的幾何級擴衝,比網點加盟要大得多。

    早前,最先完整地提出線路加盟概念的,是安能快運和快捷快遞。但自四、五年前兩家企業在官網上提過後,便一直沒有了下文。推行線路加盟,對了解的人來說並沒有難度,但對不了解的人來說就好像前麵有道「坎」。這與做網點加盟是一回事。

    推行線路加盟,不能單純地理解成公司甩包袱。對於經營困難且主營業務以線路為基礎的企業來說,不應該把精力放在建立配載網等方麵,而應該理清思路迅速推行線路加盟,讓經營一線的人像進入股票市場一樣來博奕班車的運行,減輕公司的壓力,迅速擴展。這對網點自身的開拓也有好處。

    當然,做線路加盟,加盟者要承擔的風險不是很大,主要緣於三個方麵:一是其根據自身貨量決定加盟線路的份額;二是其可根據對公司前景、信心、市場的判斷,進行適當增量性的投資;三是萬一貨量不足,其可以降價倒賣給網點減少損失。這也是個博奕的過程。

    比如今天你有個大客戶不發貨,為減少你的加盟線路的倉位損失,你準備降價兩毛轉讓給網絡內其他網點。那麽,你是上午發布這個消息呢,還是下午發呢,或是傍晚發?

    如果上午就發,那萬一下午和傍晚又有貨,你自己的加盟倉位已被別人買了,那豈不是隻能按公司的出貨價出貨了?這樣一來一回,損失就有4毛,甚至車位已滿,貨都出不了。但如果你下午發甚至傍晚發,其他有加盟線路的倉位提前出售,可能你的這個倉位就賣不掉了,那時你損失就大了。

    如果遇到多個線路加盟者要競相出售倉位,非加盟網點就會占到大便宜。能不能將自己加盟的線路貨量(倉位)自由地轉給其他網點,也是推行線路加盟的關鍵。那種貨量不到要填補損失,超出貨量又要另行結算的「包盈不包虧」的包倉,是沒有人會幹的。

    推行線路加盟,目前的難點是網點對網絡的信任度普遍不高。比如,如果我基於對某品牌公司的信任,投資加盟其某條線,可能短期一兩年會虧,但公司會一直存在,市場總會有所發展,那慢慢地我也會有能夠扭轉虧損翻本的機會。但如果公司領導說話不算數,定好的政策說變就變,那對公司也不會產生信任感,自然也不會加盟的。

    另外,線路加盟還有幾個問題需要探討。一是,非網點的線路加盟者能否上自己組織的貨,比如某淘寶大客戶加盟了一條華東至東北的線路,能否把自己到東北的件都往這條線發。二是,網點的線路加盟者能否在自己區域外,上自己加盟線路的貨,比如某個身處華南的網點加盟了一條網絡內北京到東北的線,他能否上自己在北京組織的貨源。我個人認為,這種撇開當地加盟區域網點的攬貨行為,都是不可以的。

    順便提一下,如果不靠加盟,用自有資金發展到如今安能的規模那是不可能的。同樣,在航空貨運上,如今要趕超圓通逼近順豐,靠自有資金,而不是加盟形式,那也是不太可能的。隻有采用線路加盟的形成,才有可能迅速集聚資金和規模,迎頭追趕。當然,這個盤子最適合是菜鳥和國有航空公司來做,領頭的幾家快遞公司也有優勢做。

    分撥運營

    在快運網絡的組建中,運營方麵也是存在誤區比較多的一個方麵。尤其是對於分拔中心(這裏除操作中心外,姑且將樞紐、轉運、分撥三個中心的叫法不作區分,統一為分拔中心)的設置。

    外界通常認為,分拔中心建得越多,越能顯示出企業的強大和控製力,越能得到資本的青睞。但現實是,華南廣東公司普遍盈利較好,而一到華東就陷入了困境,甚至原有的華南公司都被拖垮。為什麽?

    這是因為,華南廣東公司普遍隻在東莞、深圳或廣州設立一個分拔中心,最多再輔助設置一個。這就好比開了個棋牌室,各個網點進來(班車過來),我抽成。牌桌不夠我再加,房屋不夠大了,我再租(建)大的。而一進入華東,光一個浙江省,除杭州(或蕭山)以外,嘉興、寧波、金華、溫州、臨海這些分拔中心都是標配。國通前身cces的老板方裏元曾說過一句很精辟的話,「分撥中心像吸血鬼一樣把我的錢都吸光了」。

    另一方麵,分撥中心和線路的設置,也是理論和實際脫節比較嚴重的一個方麵。理論方麵,大多是從幾十年前的文獻資料而來這種都屬於計劃經濟的紙上談兵,在前蘇聯的運輸教材與論文上都有很豐富的內容。

    受篇幅和格式的影響,我將這些數理模型和實際結合,通俗地概括如下。

    在快運(快遞)網絡的開發階段,必須是隻在省區設一個分拔中心。對快運來說,裝卸、搬運不允許有從二級分撥再到一級分拔的兩道中轉。因為任何一個加盟站點,如果沒有7.6米以上車的貨量開上來,按現有的市場價格行情,是很難生存的。而這麽大的量從二級分撥再倒運發到一級分拔,其房租、人工、設施等等成本壓力是可想而知的。所以,必須把班車直接開到一級分撥中心。而從二級分拔直跑一級分拔網點,也不會增加太多的平均車線成本。

    比如原來在杭州分拔交接,對杭嘉湖紹地區而言,轉運費在兩毛左右(派送網點一毛五,中心操作五分,外加麵單掃描費),而轉到所有寧波、溫州其他地區的都在三毛五左右,也就是說要增加一毛五。現在選擇在浙江中心的一個地點交接,那麽這個一毛五就沒有了,大家都是兩毛錢1公斤的中轉費,省下的一毛五衝抵班車的延長費。這裏麵的偏差在於,浙西南的貨多,就還有的賺,浙東的貨多可能要吃虧些。

    那這個中心點在哪裏?自古四大交通樞紐地之一的浙江全省中心位置金華市,再適合不過。對浙西南地區的大部分網點來說,裏程縮短,如原來溫州跑杭州,現在隻要跑金華。而浙東地區的很多網點的裏程同樣也縮短,如杭州地區的建德、桐廬,紹興地區的嵊州、新昌等。

    那麽,這個金華分拔中心的場租操作費由誰來出?顯然是不跑和少跑幹線班車的金華地區各站點出,當然你說公司抽成了五分錢的操作費,由公司承擔也應該。同理,隨著貨量增加,華東地區各網點的省區件交接,也應該在蘇州的吳江地區設立一個省區件分拔中心。尤其是通達係,隨便一個一級加盟站點,每晚都至少要發六、七輛7.6米以上的車,各站點完全有能力各自跑到吳江,隻要將剩下的尾數交到省分撥中心再轉。依次類推,還能推廣到全國件,但全國件的交接一般來說可以依附在某個省的分撥中心內。

    而二級分撥中心、三級分撥中心又是怎麽產生的呢?在通達係中,隨著各個縣市級的貨量激增,單單一個嘉興地區集聚的貨量就足以跑到上海、無錫、合肥、山東等地9.6米以上的車好幾輛,那麽,就沒有必要迂回的都拉到中心去集聚。在嘉興設立一個分撥中心,能整夠一車的都集聚發走,剩下的尾數和不能夠集聚到各地一車的貨再拉到省分拔中心去轉。

    但所有二三線網絡和新開的快運公司,都不具備這種條件。一是沒有達到規模效益,二是通達係在設二級分拔時,能夠另外再抽成。

    對通達係來說,如果在金華設省一級分撥中心,以場地年租金720萬元計算,平均每天兩萬元的費用分攤給金華地區的各個點,是很容易的事,但對快運和二線網絡來說就是天方夜譚,更不用說收二級分拔的錢了。

    明明會造成這種巨大的虧損,為什麽還要設二級分撥呢?就是因為公司被網點綁架了。

    在華東地區,很少有一個獨立的老板承擔起一個地級市的網點。一個地級市被分成好多個分部,這些分部有些甚至隻有一輛麵包車,要他們獨立跑班車明顯吃不消,所以他們要求公司設分拔,曰「你地級市都搞不定,那你怎麽開網絡」。但分撥中心絕不能這樣開,快運企業應該做的是,寧可把這部分建設資金補貼給站點跑車,也不要開二級分撥。

    理論上分拔中心的作用不過是調節、集聚發貨、到貨尾數。其中,這個尾數有兩層含義:一個是直發車還剩下的不能裝上的部分,另一個是直發車還有剩餘的可裝部分。在快運快遞網絡中,最佳的經濟模式,必須要有以下三部分。

    一是專線裝車的概念。貨運專線中,一輛大貨車往往是到各個廠家、各個地點裝上貨後直接出發。類比來看,就是車直接從各個站點裝貨,不用拉到分撥去。對公司來說,省下了車到站點、再到二級分撥等各環節的人工成本、時間成本、場地費用等成本。

    二是上一站必須對下一站是終端站的分件負責。比如對通達係來說,滿滿的四五千票以上的一車貨到達嘉興後,卸下後要將它下麵30多個承包點分撿好,然後各個承包點開車過來裝上,再拉回去卸下。如果這個車上已經分好,無輪多少車,一進入嘉興就到各個承包點轉一圈卸下,那要省時省力多了。因為無論這輛車是從哪個站點來的,在他那個地方分撿集聚到嘉興的件時,順便到下麵各個承包點也區分開來,比到嘉興後再重新分撿整理到各個承包區要省時的多。

    拿快運來說,一輛9.6米或17.5米的拖頭,如果下麵有三個點,應該把車開到這三個點去卸下,才是最省時省力省錢的做法。不過以上的這些做法,均涉及到公司的成本結構。

    三是所有網絡班車都由公司來統一運營管理,各個網點定期排班值守,那麽各個網點的貨,就像客運班車的旅客,總會按最佳線路去乘車。

    但目前有兩個問題,一是由公司組織班車,相比網點組織班車成本更大。二是貨物裝載的可視化操作方案的相關技術,目前還遠不成熟,依然需要靠實踐經驗非常豐富的裝卸工來操作,才能避免浪費裝載空間。這一點上,一旦能夠實施,將會產生巨大的經濟效益。所以我認為 ,如果說普通麵單改電子麵單的第一波紅利即將消失,那麽所有網絡班車由公司統一運行,網點隻是裝卸點,將是第二波紅利。

    總之,以上所談的這些都是基礎層麵上的改革,遠沒有涉及到新技術、新方法。同時,比起戰略上的方法,快運網絡戰術上的做法似乎還沒有鋪開。AG亚游集团都必須從最基層、最現實、最實際的問題去分折,去改進,才能讓網絡型快運在一個健康的軌道上發展。


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